Coronavirus COVID-19

I forbindelse med coronaepidemien tilbyder vi at gennemføre alle individuelle coachingsamtaler, rådgivningssamtaler og andre møder over telefon, på Skype, eller gennem andre sikre elektroniske løsninger.
Gruppemøder, konsultation eller andre gruppeaktiviteter gennemføres så vidt det er muligt også gennem Skype eller ved telefonmøder.

For at aftale nærmere kontakt HR7 på telefon: 31759795 eller på mail al@hr7.dk

Nanna Schultz, Konsulent, HR7

Individuelle lederudviklingsforløb har stor effekt

Lederudvikling i individuelle forløb er oftest megetvirkelighedsnæreog konkrete. HR7 gennemførte for nyligt et 6-månedersindividueltudviklingsforløb i McDonald’sDanmark. Et forløb der efterøjenåbnendefeedbackresulterede i et væsentligt styrket samarbejdemed nærmeste leder og medarbejdere.

HR7 har rigtig gode erfaringer med skræddersyede individuelle lederudviklingsforløb, hvor der i høj grad stilles skarpt på de udviklingsbehov,den enkelte leder har.Envigtig grundpille er inddragelse af nærmeste leder, så derskabes et tæt og transparent samarbejde mellem deltager, leder og erhvervspsykolog.

Hvad er formålet?

I 2015 gennemførte erhvervspsykologog direktør i HR7 Lene Thomsen et individuelt udviklingsforløb med Lars Ølgod Pedersen, Consumer & Business Insights Manager i McDonald’s Danmark.

”McDonald’s Danmark ønskede et forløb, der kunne skabe en udviklende og meningsfuld ramme om anvendelsen af de 360 graders målinger, der er tradition for at bruge i organisationen. Formålet var at øge effekten af udviklingsindsatsen og lave en tættere kobling til performancesystemet”, fortæller Lene. I dette forløb indgik feedback på 360 gradersmålingen, to trepartsmøder og tre coachingsessions med Lars.

Et wake up call

Med udgangspunkt i 360 graders målingen kunne Lars i samarbejde med sin nærmeste leder, Mads Friis, Kommerciel Direktør i McDonald’s Danmark, og Lene indgå i en meningsfuld samtale om de udviklingsbehov, han havde.

Lene: ”Som specialist løste Lars sine opgaver rigtig godt, men han arbejdede i sine egne cirkler, hvilket gjorde det svært at samarbejde og videndele. Vi aftalte derfor at arbejde med et mentalt skift hos Lars fra et specialistperspektiv til et ledelses-og organisatorisk perspektiv på hans funktion”.

Mads: ”Lars kendte forretningen; han havde været her i seks år. Jeg har kun været her et halvt år, så han følte lidt, at jeg kom ind på nogle af hans områder, fordi jeg gerne ville forstå, hvordan han prioriterede. Men jeg kunne jo se, at han havde vildt travlt og ifølge 360 graders målingen ikke leverede optimalt”.

I en 360 graders måling vurdereslederens adfærd og kompetencer fra flere vinkler, fx medarbejdere, egen leder, team-medlemmer, andre afdelingereller eksterne samarbejdspartnere. Evalueringsformen fokuserer således på at gøre forbedringer tilet individuelt såvel som et fælles anliggende. 360 graders målinger er et godt redskab til at identificere, hvor og hvad der skal arbejdes med. Hvad vil rykke denne person ledelsesmæssigt? Hvordan kan vi bringe det, de er gode tilmere i spil,og således bruge det som løftestang?

Lars: ”Målingen var super god til at give mig et wake up call, og den provokerede til selvrefleksion. Jeg skulle være mere transparent i de ting, jeg gik og arbejdede med, både i forhold til Mads, men også i forhold til resten af organisationen”.

Mads: ”Vi fik luget ud i, hvad der var væsentligt og mindre væsentligt. Det har gjort, at ham og jeg nu har den bedste relation i forhold til at prioritere opgaver”.

Lene: ”Vi fik åbnet op for en anden tilgang til personaleledelse og personaleudvikling, deltagelse i peer-sammenhænge, udbredelse af viden, samt dialogen og samarbejdet med Mads”.

Hård feedback (trepartssamtalerne)

Feedback på 360 graders målingen bliver først diskuteret mellem deltager og coach, og herefter danner den rammen om første trepartsmøde mellem deltager, leder og coach. I sin vurdering af Lars havde Mads ikke lagt fingrene imellem:

Mads: ”Jeg gav min helt ærlige feedback. Jeg kom lidt i tvivl om, hvorvidt det blev lidt for ’leverpostej’, så i stedet for at give en 4’er, så gav jeg måske en 2’er”. Jeg var jo interesseret i, at Lars skulle udvikle sig, og jeg vidste, at han havde intellektet til at kapere det”.

Lene: ”Trepartssamtalen sikrer en forankring i organisationen og en commitment fra lederen i forhold til det, vi arbejder med i forløbet. Den giver også mulighed for i fællesskab at nuancere det, som målingen peger på.”.

Lars: ”Det var rigtig vigtigt, at Mads var med, for det var her vi fik snakket om, hvad 360 graders målingen så betød i virkeligheden. Trepartssamtalen gjorde, at Mads og jeg var kaliberet omkring forløbet og den konkrete opgave undervejs. Det har gjort det meget lettere at bruge Mads som coach i det daglige i forhold til forløbet og de ting, jeg arbejder med”.

Den konkrete opgave

Det er udbytterigt at lade en specifik opgave på arbejdspladsen fungere som fokuspunkt for forløbet.

Lene: ”Vi supplerede Lars’ meget resultatorienterede tilgang med et procesfokus som lagde op til nye succeskriterier, fx delegering”.

Lars: ”Jeg skulle blive bedre til at lede fremfor at ’manage’. Jeg skulle gå direkte ind og tage et ledelsesansvar og hive en specifik medarbejder op på en større klinge, hvilket er lykkes rigtig godt”.

Mads: ”Det er alfa omega for det her forløb, at det har været så virkelighedsnært! Det virker næsten som on-the-job-trainingmed en coach ved siden af. Der er jo ikke noget mere effektivt, hvis du skal lære noget nyt. Alt det Lars diskuterede, alle de tanker og overvejelser, han skulle gøre sig qua de opgaver, han havde fået af Lene, tænkte han meget virkelighedsnært. Han vidste, at han skulle ud og agere på det lige bagefter”.

Erhvervspsykologens rolle

I forløbet deltager erhvervspsykologen i trepartsmøderne, samt de individuelle coachingsamtaler med deltageren.

Lene: ”Coachingsamtalerne giver et rum, hvor deltageren kan tale fortroligt. Lars varikke mentalt trådt ind i ledelsesfeltet, da vi startede, så vi snakkede en del om, hvordan han kunne tage ledelsesrollen på sig og bidrage i ledelsesteamet – ikke som specialist, men som leder”.

Lars: ”Lene var rigtig god til at give nogle meget konkrete billeder på, hvordan jeg kan gå til personaleledelse og være en bedre leder. Hun stillede nogle modeller op, som kunne hjælpe mig til at tænke over, hvordan jeg kunne strukturere opgaven. Jeg tænker meget i resultat og output, men hun hjalp mig til at tænke på de menneskelige aspekter og arbejde med adfærdsændringer”.

Mads: ”Lene var tovholder og sørgede for at der var fremdrift. Det lyder måske lidt kedeligt, men at have en der holder jer til ilden og stiller de kritiske spørgsmål i en travl hverdag, kan det være mange penge værd. Lene var med til holde momentum og gøre det nærværende”.

Forløbets afrunding

Når forløbet efter cirka seks måneder når sin afslutning, bliver udfordringen at gøre læring, erfaringer og input til varige ændringer.

Lars: ”Jeg har fået indarbejdet nogle nye processer og nogle nye måder at tænke på, som har hjulpet mig i hverdagen. Hvis ikke jeg havde fået taget mig tiden, havde det bare kørt videre i samme trummerum. Hvis du får sat ønsket om adfærdsændringer ind i en naturlig proces, hvor du tvinger dig selv til at bruge specifikke redskaber over en længere periode, så bliver det lettere at holde fast i den ændring fremadrettet”.

Lene: ”I det her forløb var et perspektivskifte fra specialist til leder en afgørende faktor, som vi arbejdede med i forståelsen af Lars’ bidrag og rolle i organisationen og meget konkret i samspillet med teamet og Mads”.

Mads: ”På sidste møde husker jeg Lene sige, at Lars havde udvist en stor robusthed, og der gik det så også op for mig, at den feedback jeg havde givet, havde været ret hård. Han lod sig ikke slå ud, og i dag står vi med et super stærkt samarbejde. Det har udviklet ham og rykket ham enormt, og han er stadig topmotiveret”.