Coronavirus COVID-19

I forbindelse med coronaepidemien tilbyder vi at gennemføre alle individuelle coachingsamtaler, rådgivningssamtaler og andre møder over telefon, på Skype, eller gennem andre sikre elektroniske løsninger.
Gruppemøder, konsultation eller andre gruppeaktiviteter gennemføres så vidt det er muligt også gennem Skype eller ved telefonmøder.

For at aftale nærmere kontakt HR7 på telefon: 31759795 eller på mail al@hr7.dk

Lisbet Tuxen, kommunikationsmedarbejder, HR7

Ledertalenter som medledere

Københavns Kommune tilbyder medarbejdere med lederpotentiale et udviklingsforløb. Det med til at afklare den enkelte i forhold til den fremtidige karrierevej. Men hvad indebærer førlederprogrammet set fra et skolelederperspektiv, og hvordan påvirker det organisationen, når ledelse bliver sat på dagsordenen?
Af Lisbet Tuxen, Kommunikationsmedarbejder i HR7

“Vi har jo en udfordring med at rekruttere kompetente ledere. Førlederprogrammet giver nogle indikationer af mulighederne for at finde lederne i egne rækker. Det særlige ved dette program er, at fokus ligger meget på den personlige afklaring. Det er ikke nok, at man som medarbejder har vist interesse og evne for ledelse. Man bliver udfordret på den dybereliggende motivation for at vælge ledelse som karrierevej”, siger Per S. Trudslev, som er skoleleder på Vibenhus Skole.

”Vi får med andre ord nogle medarbejdere, der ikke blot påtager sig ledelse, fordi andre mener, at de har evnen, men nogle ledere, som for alvor har valgt ledelse til, og som har gjort sig en masse personlige overvejelser om, hvad de vil bidrage med i netop denne organisation”, fortsætter han.

Det strategiske sigte

Selv om førlederforløbet er et vigtigt skridt for den enkelte i forhold til at blive afklaret om den fremtidige karrierevej, understreger Per S. Trudslev, at det er vigtigt, at man også som skoleleder gør sig nogle strategiske overvejelser om, hvad man vil have ud af at sende medarbejdere på førlederprogrammet.

“På vores skole har det strategiske sigte været at få ledelse på dagsorden i en bredere sammenhæng og udvikle medarbejdere, der kan jonglere med flere perspektiver på en gang”, siger Per S. Trudslev.

Flere perspektiver Per S. Trudslev har haft tre medarbejdere igennem førlederprogrammet. Og det har sat sit positive præg på organisationen. ”Jeg oplever helt klart, at de tre, som har været gennem førlederprogrammet, har fået et helt andet indblik i kompleksiteten i det at drive skole. Ikke bare kompleksiteten i det pædagogiske arbejde, men også den organisatoriske og politiske virkelighed, som skolen er en del af”, siger Per S. Trudslev.

”Deltagerne har gennem forløbet fået skærpet deres blik for, hvordan en given problemstilling ser ud fra forskellige perspektiver, og de er i stand til på samme tid at stille sig i et lærer- og ledelsesperspektiv. Det ser jeg som en kæmpe fordel. Jo flere, der har et organisatorisk og strategisk perspektiv, jo flere kan arbejde for at ændre og udvikle mere grundlæggende problemstillinger”, siger Per S. Trudslev.

Formålet med disse forløb er primært at etablere et grundlag, hvorpå den enkelte kan træffe et realistisk valg om ledelse eller ej – et valg, hvor både person, organisation og arbejdsfunktion er i spil.

En ledelsesstemme i lærergruppen

Som leder kan det være en udfordring at få alle med på den linje, man udstikker. Ifølge Per S. Trudslev giver det en bedre ballast, når man har nogle medarbejdere, som har dobbeltperspektivet og derfor er i stand til på en og samme tid at bære lærerperspektivet ind i ledelsen og fungere som ledelsesambassadører blandt lærerne.

”Jeg har fået nogle medarbejdere, der påtager sig medledelse og er i stand til at tale både lærernes og ledelsens sprog. De kan se lærerproblematikker som del af en større problematik og formidle det begge veje. Det betyder, at jeg som leder får nuanceret min forståelse af, hvad der rører sig blandt lærerne. Samtidig har jeg fået en klarere ’stemme’ i lærergruppen”, siger Per S. Trudslev.

Mere holdbare løsninger

”Som leder skal man være parat til at åbne ledelsesrummet op og invitere de potentielle ledere med ind i de strategiske overvejelser, der foregår i ledelsesrummet. Ved at brede ledelsesrummet ud opnår man til gengæld, at løsninger og beslutninger er balanceret mellem flere perspektiver og er handlet bedre af, inden de bliver meldt ud”, siger Per S. Trudslev. ”Samtidig er det ikke nødvendigvis mig som skoleleder, der skal være budbringer. Det giver en helt anden klangbund og accept i systemet, når det er en lærer med indsigt i og forståelse for ledelse, der siger tingene, end når skolelederen gør det”.

Et eksempel på en konkret problemstilling, som er blevet kvalificeret ved at have flere perspektiver ind over, er mødestrukturen på skolen.

”Det har været svært at ændre den nuværende mødestruktur. For den enkelte lærer oplever ikke nødvendigvis problemet med at finde tid til at mødes. Men set fra et organisatorisk perspektiv har mødestrukturen givet nogle udfordringer. Det har været svært at italesætte disse udfordringer i lærergruppen, men jeg har oplevet, at bl.a. lederaspiranterne er lykkedes med at sætte ord på over for kollegerne. Det giver et mere solidt udgangspunkt for forandringer, end hvis jeg somleder havde udstukket en ordre om ny mødestruktur”, siger Per S. Trudslev.

Et andet eksempel på, at medledelsen har givet bedre løsninger, var i forbindelse med planlægningen af en pædagogisk dag, hvor mødelederen, som har deltaget i førlederprogrammet, spillede en central rolle.

”Det var en stor fordel at have en med i planlægningen, der kunne nuancere de forskellige perspektiver og pinpointe vores udfordringer. Mødelederen var med til at sikre, at alle gik derfra med noget, de kan bruge”, siger Per S. Trudslev.

Øget kvalitet

Ud over at han gennem førlederprogrammet har fået nuanceret og kvalificeret det ledelsesmæssige rum, har han også oplevet et kvalitetsløft i selve den daglige opgaveløsning. ”Jeg har ganske enkelt fået en endnu dygtigere mødeleder og leder af ressourcecentret”, slutter Per S. Trudslev.