Når begæret vækker talentet

Kampen for alle moderne vidensbaserede virksomheder handler om tiltrækning og fastholdelse af talentfulde medarbejdere. Dette er en almen kendt tilgang til talent blandt konsulenter, som eksempelvis McKinsey (’The War for Talent’, 2001). Den metaforik leder tankerne hen på kampen om de knappe resurser i det store nulsums-spil, som geopolitiske konflikter er skabt af. De sejrende er de der har kraften og strategien til at tiltrække, udvikle og fastholde talenterne. Der lægges et individualiserende perspektiv på talent management, der taler direkte ind i den gamle forestilling om talent som en særlig gudgiven evne eller begavelse, der endnu er skjult, men kan udvikles gennem uddannelse eller træning.

Ved i stedet at fokusere på og arbejde med begæret, søger vi ikke efter den skjulte individuelle motivation, men efter de energier og den mening, der skabes i relationen mellem de involverede parter. Vi afsøger og sætter disse energier i et individuelt perspektiv gennem systematisk coaching, hvor fortid, nutid og fremtid bringes i spil. Begær opstår ikke ud af ingenting, men produceres i det sociale. Men hvordan klæder vi mennesker på til at træffe et kvalificeret og personligt valg om at gå ind i et felt og tage en position, de kender til, men aldrig selv har befundet sig i?

At blive udvalgt vækker begæret

Når vi som konsulenter og coaches spørger til folks vej ind i ledelsesgerningen, lyder svarene oftest: ”Det var en tilfældighed”, ”Andre ønskede, at jeg skulle være leder”, ”Jeg fik tilbuddet og sagde ja, fordi jeg følte mig smigret”. Påstanden i denne artikel og grundlaget for HR7’s førleder- program er, at det stærkeste incitament for at påtage sig ledergerningen ligger i relationen mellem den der bliver udpeget, og den eller de der udpeger. At en eller flere har set netop mig som et muligt lederemne, retter min opmærksomhed mod ledelsespositionen, og samtidigt et begær efter at nå den.

Fantasi og begær som kilde til afklaring

Medarbejdere med lederpotentiale kan nå til en afklaring af deres fremtidige lederrolle, hvis konsulenten formår at sætte en dynamisk refleksionsproces i gang hos den enkelte deltager, hvor fokus er på begæret som energikilde og fantasien som formende kraft.

I førleder-programmet skal energien kanaliseres ind i en refleksionsproces, hvis mål det er at skabe det individuelt oplyste og begrundede valg. Da deltageren ikke allerede er i ledelsesrollen, kommer fantasien til at spille en central rolle. Den skal fungere som det aggregat der kan producere billeder og tankekonstruktioner, der igen kan generere de følelser, det personlige kan reflektere sig i. Begæret er det der bringer energi og spænding ind i processen. Fantasien er så at sige den formende kraft, idet denne forbinder fortiden og nutiden med fremtiden.

”Det var ikke mit eget valg!”

For konsulenten der skal facilitere afklaringsprocessen, bliver opgaven derfor, sammen med den udpegede og den udpegende, at bringe begæret og fantasien i spil i en dynamisk og systematisk refleksionsproces, som gør lederaspiranten i stand til at træffe et kvalificeret valg om at gå, eller ikke gå, fra medarbejder- til lederpositionen.

I begyndelsen kan lederaspiranten have brug for at gemme sig bag tilfældigheden og lægge ansvaret for at træffe et aktivt valg over på andre – det være sig ledelsen, HR- afdelingen eller en konsulent. Jeg har mødt ledere, der efter 10 år i ledelsesgerningen stadig siger, at de ikke selv traf valget, men at ingen andre ville eller kunne løfte opgaven.

Den andens blik – mit begær

Afklaringsforløbets første skridt er en trepartssamtale mellem lederaspiranten, dennes leder og konsulenten. Lederen fortæller om, hvilke ledelsesmæssige kompetencer han/hun mener, deltageren allerede rummer, og hvordan lederen oplever disse kompetencer i hverdagen – oplevelser, der ofte rummer glæden ved at have en medarbejder med potentialet til at blive leder. Det er netop glæden, energien og engagementet der kendetegner begrundelserne, og ikke kompetenceteknologiens kølige vurderende optik med klare observationer af adfærd, styrker og udviklingspunkter.

Ved denne første iscenesættelse fokuseres på den udpegede som mål for lederens anerkendende blik. Her er det ofte ambivalente følelser og dilemmafyldte tanker der melder sig. Du er trådt frem fra gruppens anonyme rækker, og lysekeglen er rettet direkte mod dig. Det er både et varmt lys, du kan sole dig i og et skærende lys, du kan fejle i.

Et valgmoratorium

I forløbet arbejder vi med at fremkalde og fastholde ambivalens og lade begæret vokse ved at skabe et valgmoratorium. Moratorium forstået på den måde, at den enkelte ikke skal vælge nu, men forpligtiger sig på at undersøge sit eget begær, samt relationen til ’den andens’ begær, hvad angår ledelse. Første skridt er at lytte til lederens begrundelser og konstatere, at man er blevet set og anerkendt for de ting, man gør i hverdagen. Lidt højstemt kan man sige, at i denne bevidnede dialogproces, vækkes begæret.

Fantasien om det fremtidige selv

Efter denne undersøgelse af begæret, vender vi opmærksomheden mod begærets mål. Her er refleksionspunktet ikke kun, hvorfor du begærer, men hvad du begærer? Den metodiske udfordring er at få lederaspiranten til at forholde sig til sit fremtidige selv i lederrollen. Det kræver overskridelse af det umiddelbare erfaringsrum og inddragelse af fantasien. I forløbet har vi derfor valgt at tage afsæt i fortiden og den enkeltes fortælling om fortiden. Det foregår ved at give hver enkelt mulighed for at deltage i et semistruktureret livshistorie-interview. Det er vigtigt, at interviewet bygger på frivillighed og respekt for den enkeltes grænser, og at mål og mening med interviewet indledningsvis bliver nøje rammesat.

Mønstre og begærsfigurer

Under interviewet bliver lederaspiranten opfordret til at identificere og beskrive episoder, relationer og situationer, der har spillet en afgørende rolle i hans/hendes liv. Her fokuseres på deltagerens allerede levede begærsfigurer, som deltageren har indoptaget i sin livs-fortælling, men også brudt med.

Deltagernes egne fortællinger giver adgang til forskellige måder hvorpå magt, relationer, vurderinger og værdier udspiller sig i deltagerens liv. De mekanismer indgår i deltagerens måde at se sig selv i ledelsesopgaven på. Et væsentligt fokus er de mønstre af stræben, deltageren kan få øje på ved at genfortælle sin livshistorie: Hvad ville jeg? Hvad var jeg ude på? Og hvordan hang det sammen med de relationer, jeg havde med betydningsfulde andre personer?

Lederens aktive rolle

Hvis energien og dynamikken – begærets årsag – skal fastholdes i processen, er det helt afgørende, at organisationen, repræsenteret af lederen, og at andre nøgleaktører, deltager aktivt. De lederaspiranter, jeg har oplevet har det mest intense og refleksive forløb, er dem, hvis ledere forholder sig aktivt interesserede til deltagerens afklaringsproces. De holder øje på ”målet” og er samtidig empatiske i forhold til refleksionsprocessen.